IELTS(雅思考試)三大主辦方之一

與英國《泰晤士報(bào)高等教育副刊》（Times Higher Education）聯(lián)合發(fā)布世界大學(xué)排名

 　　伊利諾伊州奧克布魯克市，麥當(dāng)勞CEO吉姆.斯金納正在視察當(dāng)?shù)匾患疫B鎖店的廚房。他事無巨細(xì)，要求嚴(yán)苛，或許他的同行們只有對待財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)才會(huì)如此。他一邊檢查食物準(zhǔn)備區(qū)，一邊向我詳細(xì)解釋“如何檢查脆薯餅”這款麥當(dāng)勞幾年前就已經(jīng)推出的產(chǎn)品;并且告誡我不要碰任何東西。“除非你想在這里工作，”他補(bǔ)充道。畢竟，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，麥當(dāng)勞是為數(shù)不多仍在招聘的公司之一。

　　但是，如果你認(rèn)為斯金納是一名微觀管理者，那你就錯(cuò)了——他只是特別重視麥當(dāng)勞在全球的33,000家連鎖店的效率和表現(xiàn)，以及大量復(fù)雜的配套基礎(chǔ)設(shè)施。正是在麥當(dāng)勞的鼎盛時(shí)期，他形成了這種管理風(fēng)格?，F(xiàn)年66歲的斯金納2004年成為麥當(dāng)勞CEO。此后，麥當(dāng)勞每年都以5%的速度增長，去年公司收入超過240億美元。而在其七年任期內(nèi)，受到密切關(guān)注的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即同店銷售額，每年都在增長。與此同時(shí)，公司股票累計(jì)收益率超過250%(即便八月初股市暴跌后依然漲勢強(qiáng)勁)，而同一階段標(biāo)準(zhǔn)普爾500(S&P500)股票的平均收益率僅為16%。

　　如果你最近沒有光顧麥當(dāng)勞，你肯定會(huì)認(rèn)為，公司只是占了美國和其他地區(qū)經(jīng)濟(jì)不景氣的便宜，因?yàn)樵谶@種情況下，節(jié)衣縮食的消費(fèi)者們紛紛放棄了正式的餐廳，轉(zhuǎn)而到快餐店就餐。但為了維持麥當(dāng)勞目前所取得的成績，以及平安渡過當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，斯金納一方面要留住巨無霸和炸薯?xiàng)l的鐵桿粉絲，同時(shí)又必須想方設(shè)法吸引更多食客。所以，現(xiàn)在除了漢堡和奶昔，消費(fèi)者還可以到麥當(dāng)勞挑選一款快餐卷或水果冰沙，或者來一杯正宗的拿鐵咖啡【這令星巴克(Starbucks)怒火中燒】，而這些都能增加每家連鎖店的銷售額。去年，每家連鎖店的平均銷售額從2004年的160萬美元增長到240萬美元。

　　下面，我們來細(xì)數(shù)一下要成功實(shí)現(xiàn)這種總體轉(zhuǎn)變必須正確執(zhí)行的所有步驟：測試廚房是否有能力不斷推出能夠廣受歡迎的食譜(顧客們對McPizzas這樣的食品已經(jīng)厭煩了);公司必須建立一支能處理大額訂單的供應(yīng)商隊(duì)伍;員工需要接受針對新品的制作進(jìn)行培訓(xùn);而營銷人員必須找出有效的方式推銷產(chǎn)品——與此同時(shí)，還要時(shí)刻提防“食物警察”，他們緊盯著公司食品的營養(yǎng)價(jià)值，這讓麥當(dāng)勞困擾不已。好在斯金納是一位運(yùn)營奇才，他將這家餐飲業(yè)巨頭成功變成一臺運(yùn)行良好的機(jī)器，并堅(jiān)持在整個(gè)公司推行規(guī)劃與責(zé)任制——即便脆薯餅也要接受檢查。瑞士聯(lián)合銀行分析師大衛(wèi)?帕爾默表示：“麥當(dāng)勞是管理界的奇跡。”正是出于這個(gè)原因，在《財(cái)富》雜志評選出的首支商界高管“夢之隊(duì)”(由最優(yōu)秀的高管組成的全明星陣容)中，斯金納入選首發(fā)名單。

　　斯金納為人低調(diào)，也未能完成大學(xué)學(xué)業(yè)。所以當(dāng)時(shí)在麥當(dāng)勞內(nèi)部，極少有人會(huì)料到會(huì)由這個(gè)生于美國中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金納極少在采訪中談?wù)撟约海f：“我從來都是‘龍?zhí)?rsquo;。‘讓愛荷華達(dá)文波特的小個(gè)子來試試。’當(dāng)時(shí)沒有人會(huì)這么想：”2004年11月，斯金納終于從“龍?zhí)?rdquo;一躍成為公司的“男一號”，當(dāng)時(shí)公司被悲傷的氣氛所籠罩：前CEO吉姆?坎塔盧普在那一年因心臟病去世，而他的繼任者查理?貝爾在上任七個(gè)月后，因癌癥需接受治療而不得不提出辭職。2005年1月，查理·貝爾去世。

　　但斯金納對自己的領(lǐng)導(dǎo)能力卻充滿了信心——好像這位“龍?zhí)?rdquo;一直在默默磨練演技，時(shí)刻在為大制作做準(zhǔn)備。公司員工和分析師們認(rèn)為，他熱衷于滿足消費(fèi)者的需求，即便要為此放棄自己的理念和偏好也在所不惜。比如，幾年前，公司對新款咖啡杯蓋進(jìn)行了大量測試，最終推出的那一款備受消費(fèi)者喜愛。而實(shí)際上，經(jīng)常喝咖啡的斯金納對此卻并不滿意。但斯金納并沒有否決大多數(shù)人的意見，而是想出了自己的解決方案：他存了一批舊蓋子留著自己用。

　　從廚房做起

　　看起來，斯金納對麥當(dāng)勞的廚房輕車熟路，這是因?yàn)樗羞^在這里工作的經(jīng)歷，公司40%的管理人員都有類似的經(jīng)歷?！緛嗰R遜公司(Amazon)CEO杰夫?貝佐斯與頂級大廚理查德?布雷斯都曾在麥當(dāng)勞廚房打過工?！克菇鸺{16歲時(shí)，在達(dá)文波特的麥當(dāng)勞得到了一份工作。斯金納的父親是一位磚瓦匠，他回憶說：“在我們家，如果想有錢花，就必須工作。”當(dāng)時(shí)是1962年，制作炸薯?xiàng)l的土豆還需要由員工剝皮、漂白和切片。

　　在餐廳工作六個(gè)月后，斯金納離開愛荷華州，加入美國海軍，在中途島號與奧里斯坎尼號航母上服役。(在奧里斯坎尼號航母上服役期間，他曾與約翰?麥凱恩有過短暫共事的經(jīng)歷。)十年紀(jì)律嚴(yán)明、令行禁止的軍人生涯錘煉出斯金納優(yōu)秀的品格。服役的最后一年，他遇到了后來的妻子凱思琳，于是決心安定下來(目前，他們已經(jīng)共同生活了42年。在一位戰(zhàn)友的鼓勵(lì)下，他申請并成為一家麥當(dāng)勞餐廳的見習(xí)經(jīng)理。

　　斯金納對麥當(dāng)勞的忠誠為他贏得了良好的聲譽(yù)。他總是默默完成自己份內(nèi)的工作，從不炫耀。丹尼斯?埃內(nèi)坎在2010年之前一直擔(dān)任麥當(dāng)勞的歐洲業(yè)務(wù)總裁，他說，將來，麥當(dāng)勞的首席執(zhí)行官肯定會(huì)得到“JimSkipsdinner”的綽號，因?yàn)樗偸窍矚g工作結(jié)束后，一個(gè)人在酒店安靜就餐，而不是為了拋頭露面去參加正式的宴會(huì)。埃內(nèi)坎現(xiàn)任法國雅高集團(tuán))CEO，他表示：“即便沒有必要，有些人也會(huì)自以為是，認(rèn)為自己必須露面。但吉姆卻截然不同。”曾在公司任職的幾位高管描述，斯金納對于故弄玄虛的官僚主義作風(fēng)痛恨不已，還有人稱他就像有一臺“精確的廢話檢測儀”。(但這并不意味著他缺乏幽默感。實(shí)際上，他非常風(fēng)趣。他說自己最喜歡的電視劇之一就是《好漢兩個(gè)半》，而且打算聯(lián)系劇組，就如何在這部情景喜劇中加入艾什頓?庫奇的戲份談?wù)勛约旱南敕ā?

　　同時(shí)，實(shí)踐證明，他也極富洞察力，即便他不同意下屬的策略，但在公共場合，他總是會(huì)力挺公司的高管?？巳R爾?巴布羅斯基在麥當(dāng)勞工作了大約30年，據(jù)她回憶，當(dāng)時(shí)自己擔(dān)任北加利福尼亞地區(qū)總經(jīng)理，結(jié)果遇到了一位非常難對付的特許經(jīng)營人，他根本不按照公司倡導(dǎo)的方式運(yùn)營連鎖店。(截至目前，80%的麥當(dāng)勞餐廳均由獨(dú)立所有者經(jīng)營)。最重要的是，他從來不戴領(lǐng)帶——當(dāng)時(shí)這是特許經(jīng)營人必須遵守的慣例。在一次視察過程中，她當(dāng)時(shí)的上司斯金納把各方召集起來以便化解矛盾。巴布羅斯基表示：“不知道為什么，我沒法不在意領(lǐng)帶這事。在這一點(diǎn)上我絕不讓步。”斯金納并未阻止她，而是質(zhì)問特許經(jīng)營人，戴領(lǐng)帶到底有多難。“晚上，吉姆邀請我共進(jìn)晚餐，他問我，‘難道真的是因?yàn)轭I(lǐng)帶嗎?’”

　　1992年，斯金納被提升到國際事務(wù)部，負(fù)責(zé)在60個(gè)新市場推廣巨無霸漢堡和炸薯?xiàng)l，其中包括歐洲部分地區(qū)、非洲和中東地區(qū)。等他回國負(fù)責(zé)國內(nèi)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他的足跡已經(jīng)遍布全世界。

　　2002年，斯金納重新接過美國國內(nèi)業(yè)務(wù)的重任時(shí)，麥當(dāng)勞正在苦苦掙扎。公司沉迷于盲目擴(kuò)張，2001年，每天新開店鋪的數(shù)量超過3家。結(jié)果導(dǎo)致食品和服務(wù)的質(zhì)量下降，公司股票和利潤也隨之大幅下跌。長期掌管麥當(dāng)勞的吉姆?坎塔盧普退休之后重新出山，并任命斯金納為副主席。新管理層實(shí)施了一項(xiàng)回歸基本原則的變革策略——制勝計(jì)劃，該策略的核心是增加現(xiàn)有店鋪的銷售額來帶動(dòng)增長，而不是通過增開新店來促進(jìn)增長。

　　2004年4月，坎塔盧普和他的管理團(tuán)隊(duì)奔赴奧蘭多出席公司舉辦的所有人-運(yùn)營商大會(huì)。當(dāng)天上午，坎塔盧普本應(yīng)在會(huì)上發(fā)表一個(gè)類似于勝利演講的講話，但他突發(fā)心臟病，在斯金納隔壁的房間去世。當(dāng)天，董事會(huì)任命年富力強(qiáng)、魅力十足的查理?貝爾為公司新掌門人。但僅僅過了一個(gè)月，貝爾便被診斷出患有結(jié)直腸癌。公司和貝爾本人剛剛看到復(fù)興的曙光，但他卻不得不在11月份辭職。麥當(dāng)勞前高管馬特?利德豪森稱：“詭異的是，先是吉姆(坎塔盧普)去世，然后是查理生病，可在這期間，公司竟然出現(xiàn)了前所未有的增長。”

　　在公司有史以來最危急的關(guān)頭，董事會(huì)決定任命60歲的斯金納為公司CEO。巴布羅斯基表示：“至少在我看來，當(dāng)時(shí)董事會(huì)選擇吉姆是一個(gè)緩兵之計(jì)。”相對而言，在外人眼中，斯金納始終默默無聞，他自稱這是因?yàn)樗恢痹谂ψ鰝€(gè)稱職的二號人物。他說：“稱職的二號人物從來不會(huì)篡奪老板的權(quán)力，更不會(huì)整天試圖爭名奪利。”

　　冷靜、沉穩(wěn)的斯金納上臺之后，并未推出新政來重組搖搖欲墜的公司，而是保持了公司策略的連貫性。他強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的變化并不意味著公司策略也一定要變化。耶魯大學(xué)管理學(xué)院的杰弗里?索南菲爾德說：“他明白，沒有必要按自己的想法重塑公司形象，也沒必要將公司打上自己的烙印。”

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